挑战自我,不走回头路

项目推进实行了一段时间后,新副总找我谈话,说:“这个项目开端做的不错,我觉得前期接洽已经完成,推进工作也做的很棒,这块你可以给别人来接手;希望你仍回到品质部,接管品质部的工作。”

我婉拒,表示仍然想全身心投入做项目的推进工作。

其实,我心中有其他想法。

在我还在第一家公司任品质部经理的时候,我曾经与一位新来的副总冲突很大,经历过非常类似于这次的遭遇。后来,经过我百般的努力,也经历了不少碰撞后,我又回到了品质部,而且,我跟他还相处的还不错,工作中也还算默契,几乎成了无话不谈的朋友。后来,在他离开前,曾经找我一起吃饭。饭桌上,他跟我说:

“小李,你做品质也不少年了,专业方面也很过关,但知识结构太单一。如果想进一步发展的话,你应该去做做制造部。制造部在管理方面的难度会比较高些,而且更能锻炼人。如果你想在这条路上走更远的话,制造系统是你必须经历的过程,越早开始越好。”

我牢记着这句话。在他离开后,我曾经多次申请,去制造部,但最终还是没能如愿。这也是为什么,我离开第一家公司时,有机会去做厂长,而最终没去的原因之一。有时候,我们需要某些经历,缺少它,你的知识结构里就会缺少一环,你无法得心应手去做某些事情。没有管理过制造部的经历,对于我的知识结构和经验而言,就是欠缺的一环。

挑战自我,不走回头路

到了第现在这家公司后,我也曾经跟总经理申请过,希望有机会调我去制造部,苦于一直没有合适的机会。而这次负责跟进项目的机会,使我终于有了类似的经历,得以接触制造系统的管理。特别是负责推进大课题,以及后续的TPM和JIT导入,工作量和协调各部门配合的复杂程度,甚至超过制造部经理。

这对我是一次很好的经历,也是更加深入理解整个制造流程的过程。而更为关键的,是通过这个过程,我理解了制造部的难点和问题点究竟在哪里。制造型企业,制造部是最关键、核心的部门之一。整个制造过程,牵扯设计、工程、工艺、设备、品质、成本、交货期等,虽然每项,都有专门的部门跟进管理,但从内核上,做的好坏,则直接来自于制造部本身的控制。制造部经理不仅需要在自己的部门内部有效执行和推进各项目,还要有非常好的协调能力,否则,在生产中所受到的支持,就会大打折扣,必然会降低生产的效率,给产品品质留下或多或少的隐患。所以,一个优秀的制造经理是非常难得的,他的品质意识、成本意识、效率意识等,基本上就决定了这家企业的品质、成本和效率。也正是因为这样,一般的制造型企业,副总基本都是从制造部经理位置上升起来的。这也就是为什么,我以前那位副总在离开的时候,要语重心长地跟我说,希望我去做做制造部经理。他希望我经历这些必经的历程,然后有新的成长。

很遗憾,我却一直没有得到这样的机会。这让我想起那句俗语,“男怕入错行,女怕嫁错郎”,总结的是多么精辟。从事一份职业,一旦入行,就很难改变。即使如我这样,同为制造业,虽然品质与制造每日如孪生兄弟一样,同行共进,休戚相关,理应很容易过度和转变。但从品质部经理跨到制造部经理的位置上来,我却跨了8、9年还跨不过来,现实,有时候往往比想象的艰难很多。

现今,有这么一个完全跳出品质、制造部门限制之外的岗位上来做项目,又能横跨所有部门,协调各部门一起来推进项目,能体验制造部各个环节的精髓,甚至超越制造部门,几乎覆盖到了公司所有的部门,对我来说,是很难得锻炼机会。所以不原意回到品质部,不愿再任品质部经理。

6个月后,第一阶段项目辅导工作结束,开始转成日常活动,新的深化JIT、TPM的辅导工作开始。我正在忙着做下一阶段的工作计划的时候,副总再次找我。他明确表示,之前他的调动是不适宜的,希望我回去管理整个品质部。当时,我的两位同级“下属”,已经轮番管理了一圈品质部,其中一位顶不住压力,辞职走了。另外一位,也就是那位女经理,正苦苦撑着。我依然表示不愿意回去,但我退让了一步,答应可以帮忙做品质部人员的培训工作,并带领项目组,做生产中大课题的攻坚工作。

这当然不是不服从公司上司的安排。我真心觉得,回到品质部经理的岗位上,我势必陷入很多琐碎的工作中,就没有这么多时间来参与后面项目的工作了。另外,我也认为,如果离开项目推进组,再选新人来接替的话,整个项目会比较难推进。之前无论我在品质部,还是其它部门,获得的认同度都比较高,这些有助于推进项目。而且,与其陷入和淹没在日常的琐碎工作中,以及不时出现的派系斗争中,不如我去带跨部门的攻坚组,这样在品质提升方面,反而能帮到公司。我的这个理由,得到了副总的认可。

当时,我们刚刚接了日本一家著名电子产品公司的产品。之前我们做过的日系客户较少,现在的客户对外观的和内在品质的要求很严,所以合格率非常低,做了三个月,合格率竟仍然不到20%。于是,我主动请缨,担任这个产品的大课题组组长,并组建了一个跨部门的小组。想以这个为突破口,既能推动大课题,又能让自己有个实践和锻炼的机会。

小组很快成立了,是一个真正的跨部门小组,涵盖了技术、品质、生产乃至设备部门。小组项目推进的速度很快,我们用48小时的时间,就跟踪找出了80%造成产品报废的问题源。所采用的方法,正好是我刚刚参加工作不久时的“笨“办法,从头至尾,跟踪产品。这时候我才知道原来这叫跟踪“实物流”,只不过,采用了科学合理的跟踪统计表格。而且我们还采用了大量的视频录像、图片等辅助工具。可以说,数码相机和数码录像的普及,对于生产型企业采集和分析问题,简直是福音,描述问题,图片和录像要比之前那种文字和口头的方法,要直观、准确、高效很多。

第一轮改善措施很快落实下去了,合格率提升到了70%。这是个让很多人瞠目的成绩。因为之前已经做了三个多月的试产了,合格率从没有超过过20%,市场部与管理层都几乎要放弃这个客户了。但我从头到尾跟踪过产品之后,却一点也不觉得奇怪。这根本算不上多了不起的成绩,其实我们做的并不复杂。说穿了,原因很简单,因为FPC是个非常薄(0.1mm厚度不到),非常脆弱的产品,接触、转运、加工、检查的过程中,任何一个小灰尘,都会造成大量的废品;加上之前,我们做国内订单较多,客户对外观要求并没有那么严格,所以,产品合格率很高。而现在这个产品,是出口到日本的,对外观要求非常严格,之前粗放的方式加工出的产品,就在外观上导致了合格率的大幅下降。这并不是我们的加工水平降低了,而是标准提高了,所以合格率低。

我们第一轮所采取的方式,无非两点:一、从原材料分切开始,一直到成品,采用一样标准的要求和检验方式。这样,加工过程中就不会出现前工序要求低,后工序要求高,前工序以为合格,后工序判为不合格的情况了。至少避免了信息误差造成的不合格。二、全线严格防尘。产品要求提高,而搬运、加工、防护过程并没有进行特别的防护,自然无法提高产品品质。明白这一点,我们就在每个加工点,增加清洁和维护频次,重点清理灰尘。所以,合格率自然就高了。另外,我们也改变了防护和搬运产品的工具,所有产品在搬运过程中,都密封在袋子里,这样外界的灰尘就不会掉到产品上,也帮着提高了产品合格率。

在我接手之前,这个项目投入了很多的人力物力,三个月不见有突破,公司的高层正在商量,是否要继续投入,是否要接这个客户的订单?以之前的合格率,接了肯定亏损。所以,基本的结论是:不接。但是,我们小组的第一轮活动,便将合格率提升到了70%,一下子使得大家充满了信心,倾向于接下这个订单。这样一来,不仅使生产副总脸上有光,也使得我们的项目小组获得了空前的支持。甚至,我这个原本是光杆司令的“经理”,也突然获得了比过去大得多的权限:在项目推进中,我发出的计划,所有部门必须无条件执行,如果哪个部门不支持,或者拖延,我有权不经过总经理审批,直接进行处罚和奖励。这当然是好事。虽然我没有滥用过这个权力,并且我发出去的几乎都是奖励。但至少在项目推进方面,速度快了很多,在推进中,也少了很多人为的阻碍。

不仅如此,还有一个原因,促使我下定决心,决定留在项目组,一直做下去。那就是:日本客户决定给我们下单。而且一下子,就下了一年的订单,算是当时公司接到的量最大的单一订单。代理日本客户的贸易公司决定,为了更进一步提升我们公司的品质,聘请一位日本最大的FPC工厂(也是全球最大的FPC工厂)已退休的工程部部长来为我们辅导,指定要负责他们产品改善组的组长来对接,我一下子乐坏了。这是个非常好的学习机会,我自然不会错过。(文/古尔浪洼)

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